《啤酒遊戲》課程簡介

課程價格：8000元/場（人數限制：60人）
課程經理：Hawk
課程導師：Tom

该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情人啤酒）的产销模拟系统中进行的。参加游戏的学员各自扮演不同的角色：零售商、批发商和制造商。他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯一的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。

   此游戏是在一出货时间延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行的。在该游戏中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，即首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。

    从游戏中我们了解了啤酒游戏的真实意义，分析了牛鞭效应产生的原因以及减少牛鞭效应的对策。

啤酒游戏分析牛鞭效应产生的原因：

    试验结果表明,在集中型供应链中订单方差以和的方式增加,而在分散型供应链中订单方差以积的方式增加。在分散型供应链中只有零售商知道顾客的需求,这导致比集中型供应链更高的变动性,尤其是当提前期很长时。在集中型供应链中供应链的每个阶段都能获得顾客的需求信息,其订单方差的变动性较小。因此,集中需求信息能够显着减少牛鞭效应。“牛鞭效应”所造成的需求大幅度变化对每个经营者都是棘手的难题,都将可能导致企业生产安排不当(规模过大或过小),运输不合理,库存过多,企业对市场化反应慢,客户满意程度下降,造成收益减少。

     表面上看,“牛鞭效应”表现为需求的不确定,但实质上,这种不确定却是由于需求变化的信息在由供应链下游企业向上游企业传导过程中被扭曲、进而扭曲被放大的结果。“牛鞭效应”产生的原因复杂多样,涉及到企业的营销、物流、生产各个领域。但简单来讲,这些原因主要有两大类,一类是系统原因;一类是管理原因。两种原因纠结在一起,共同作用提高了企业经营成本,对产品供应链造成消极影响。

     系统原因也可以理解为客观原因,或者说是供应链存在本身所无法克服的原因。有人曾经指出“牛鞭效应”来源于两个方面:需求的变化和订货周期。需求的变化主要指需求自身的波动幅度,需求变化大,则效应强烈;需求平稳,则效应微弱。这几乎是不证自明的。“牛鞭效应”的另一个原因是订货所需的订货周期(lead-time),即从经营者发出订单到最终收到所订货物要花费的时间。订货周期越长,市场的波动越大,需求预测越不准确,“牛鞭效应”表现越明显。

主要是一下原因：

1) 需求预测:在供应链系统中,上游企业的决策信息来源于下游企业的订货需求,都倾向于依据历史和近期的市场需求变化情况来预测市场需求,并依此进行采购、生产和库存决策。在利用过去需求信息来预测未来市场需求时,都可能对从消费者处得到的消费信息发生错误理解,进而将这种扭曲的市场信息传导给供应链上游企业,并在传导过程中被放大,导致“牛鞭效应”产生。

2) 批量订货:企业在向上游企业订货时不是市场需求增加时就发生订单行为,而是需求累计增加到一定程度才安排批量订货;再者,由于缺货成本通常高于库存成本,理智的供应链企业通常都会选择一定的安全库存。所以,从经销商到制造商到供应商,订货量要比实际销售量大得多,由于这种大量的安全库存产生“牛鞭效应”。

3) 价格波动:零售商的产品订购总是发生在实际需求之前,顾客也会在低价时购买大量的产品作为储备用品。当价格恢复正常时,由于顾客手中有一定的储备用品,他们会停止购买,同样零售商已有足够的存货,零售商几乎停止订货。这样就使得零售商的订货量的变化大于需求量的变动,并且其购买数量的波动较其消耗量波动要大,并沿着供应链向上游逐级放大,从而产生“牛鞭效应”。

4) 短缺博弈:这种博弈结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的,有多少是零售商害怕限量供应而虚增的,因而不能从顾客订单中得到有关产品需求情况的真实信息。

减少牛鞭效应危害的对策:

解决“牛鞭效应”的根本对策是整合供应链企业之间的关系，建立诚信机制，实现信息共享。信息共享，使供应链中各个企业共同拥有一些知识或行为，如生产、销售、需求等信息等，从而减少由于信息不对称或不完全带来的风险，减少供应链中的“牛鞭效应”。

“牛鞭效应”产生的根本原因在于供应链系统中各企业对需求信息反应的滞延或放大。建立基于Internet的供应链信息共享系统可以有效地解决这些问题。供应链中共享信息资源主要包括库存信息、可供销售量信息、订单信息、客户信息、计划信息和运输物流信息等。以供应链管理为中心的企业，供应链中的各成员是一起满足市场需求的，提高供应链的可视性，是增强供应链集成性的关键。提高信息的共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策系统，使整个供应链各个环节都能清楚地观察到物流、信息流、资金流，以更好地协调、降低供应链成本，降低各环节的滞延时间，清除信息扭曲的放大效应，是供应链管理实施的关键所在。为此，提高整个供应链对于顾客需求的反应力以成为决定供应链竞争力优势的决定性因素。

 信息化是衡量现代物流企业的重要标志之一。网络化的物流企业能迅速、准确、全面地了解需求信息、实现基于客户定货的生产模式和物流服务，提高了供应链运作的协同性和运作效率，弱化了“牛鞭效应”。“一流三网”，即订单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络已成为现代物流企业信息技术的基础。DEII的全球用户资源网络是一个成功的实例，借助信息技术，整合业务流程，融客户的生产过程、经营过程于一体，建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。通过包括计算机、条形码、EDI、Internet、GPS、智能运输系统在内的物流信息网络，开展电子商务，实现物流全过程的可视化、自动化、无纸化和智能化。通过Internet/Internet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，各区域中心可同时看到这些信息并提前做好准备，提高了决策的科学性和准确性，使物流资源的分配更加合理有效，从而有效地防止了牛鞭效应的产生。

 2．缩短提前期

 一般来说，订货提前期越短，定量越准确，因此缩短订货期也是解决“牛鞭效应”的方法之一。通过Internet，可以实现企业的电子贸易，企业能够直接在网上订货，由此快速地完成下订单、订单传递和订单处理工作等环节，大大地缩短了提前期。提前期的缩短，保证了企业获得需求信息的及时性，从而提高了需求预测的准确性。同样，由于信息的共享，上游企业能快速地对下游企业或消费者的需求做出反应，下游企业就可以减少因缺货而带来的风险，从而减少库存数量，促使企业加大订货频率，使其订货更接近实际需求水平。

 另外，使用外包服务，如第三方物流服务也是缩短提起期的有效方法之一。第三方物流集约小批订货，实现规模化配送经营方式，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。企业实现实需型订货，物流公司采用集约型多频度、小数量联合配送方式，从而使需求预测的误差进一步降低。

 3．规避短缺博弈现象

 面临供应不足时，供应商可以通过互联网查询各下游企业以前的销售情况，以此作为向他们配货的依据，而不要根据他们订货的数量，从而杜绝下游企业企图通过夸大订货量而获得较多配给的心理。惠普公司就是采用这样的办法。在供不应求时，供应商与销售商共享生产能力、供应能力和库存状况的有关信息，能有效地减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以有效地防止他们的博弈行为。如果供应商在销售旺季来临之前，帮助销售商做好订货工作，并通过了解到的更加准确的需求信息，他们就能更好地设计生产能力和安排生产进度，以满足产品的需求，从而能有效地降低产生“牛鞭效应”的机会。

 4．建立战略联盟

 联盟创新是供应链管理的发展方向。通过实施若干种战略联盟，可以更有效地实现信息共享，改善操作作业，缩短提前期，稳定价格，减少订购批量，实行共同预测、共同计划，使供应链系统达到协调，彻底消除牛鞭效应的目的。例如，实施供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）、联合管理库存等。

 （1）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）系统，是建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的库存是由库存拥有者管理的模式[2]，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资的周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。在VMI中，供应商并不依赖零售商的订单，因而彻底避免了“牛鞭效应”。

（2）联合库存管理

 联合库存管理的基础，是现代供应链企业彼此之间建立一种互惠互利、互相信任的机制，通过共享生产能力与库存信息，协调企业之间的目标，联合进行需求预测、共同制定库存计划，确定库存的分配和调节，包括最大库存、最低库存以及安全库存的管理等，实现整条供应链库存的最优组合，减少库存的不确定性，风险共担，利益共享，共同应对供应短缺所导致的“牛鞭效应”的一种策略的体现，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。

 联合库存管理其本质是解决供应链中由于节点企业环节多，相互独立的库存运作模式而导致的需求放大现象。联合库存管理强调多方同时参与，平衡各自的利益，使供需双方能相互协调，提高供应链的应变能力，增强竞争力，达到全局最优。

 总之，“牛鞭效应”在供应链管理中是一个十分普遍的现象。正确认识和认真分析其形成的原因，采取恰当的弱化和消除“牛鞭效应”的措施，是实现供应链管理目标的关键，也是提高供应链各企业竞争力的有效途径之一。